Корпоративные ценности как элемент бренда и корпоративной культуры пришли в российскую деловую жизнь в конце 90-х и прочно осели в практике многих компаний за последние 10-15 лет. Очень многие сегодня имеют корпоративные ценности или смыслы. Но являются ли они при этом инструментом управления поведением сотрудников? Давайте поговорим об этом.
Что такое «корпоративные ценности» и зачем они нужны бизнесу?
Корпоративные ценности – это общепринятые в компании смыслы и правила, которые направляют поведение сотрудников в нужную для компании сторону. В принципе, можно обойтись и без них – достаточно все описать в должностных регламентах и инструкциях. Но как оказалось, прописать на практике все до деталей оказывается довольно сложно. Не случайно даже в юридической практике существуют понятия «буква закона» и «дух закона». Так вот ценности в первую очередь передают «дух закона», а регламенты и инструкции – «букву закона».
Создавая корпоративные ценности бизнес в первую очередь преследует свои прагматические цели – сделать так, чтобы сотрудники сами регулировали свое поведение, опираясь на ценности. Как правило, ценности покрывают жизненно важные для бизнеса направления – работа с клиентами, эффективность работы, безопасность и т.д. Однако бывают и ценности более высокого смыслового уровня, например, «свобода», «открытость», «сотрудничество», «творчество» и т.д.
Внедряя системы корпоративных ценностей, собственники и топ-менеджеры обычно надеяться на то, что все сотрудники будут их разделять и строго им следовать во время работы. Однако по факту довольно редко получается достичь этих целей. Чаще ценности существуют в виде лозунгов, буклетов и символов, а поведение сотрудников корректируется лишь в той степени, чтобы это было заметно в случае необходимости или проверки.
Создавая корпоративные ценности бизнес в первую очередь преследует свои прагматические цели – сделать так, чтобы сотрудники сами регулировали свое поведение, опираясь на ценности. Как правило, ценности покрывают жизненно важные для бизнеса направления – работа с клиентами, эффективность работы, безопасность и т.д. Однако бывают и ценности более высокого смыслового уровня, например, «свобода», «открытость», «сотрудничество», «творчество» и т.д.
Внедряя системы корпоративных ценностей, собственники и топ-менеджеры обычно надеяться на то, что все сотрудники будут их разделять и строго им следовать во время работы. Однако по факту довольно редко получается достичь этих целей. Чаще ценности существуют в виде лозунгов, буклетов и символов, а поведение сотрудников корректируется лишь в той степени, чтобы это было заметно в случае необходимости или проверки.
Что мешает внедрению корпоративных ценностей и как это преодолеть?
Нового колеса мы тут точно не изобретем, поэтому все строго по классике.
1. Отсутствие понимания .
Первая причина неуспеха во внедрении ценностей состоит в том, что сотрудники искренне не понимают, зачем им нужны «какие-то ценности». Или они считают, что принятые ценности относятся к кому-то другому, но не лично к ним. В большинстве случаев этот этап внедрения ценностей ограничивают коммуникациями – текстами, видеороликами, онлайн курсами, выступлениями руководителей. Однако стоит напомнить, что осознание чего-либо, как правило, приходит через личный жизненный опыт и переживания (вспомним цикл Колба и его теорию обучения взрослых). То есть, для мало-мальски успешного результата необходимо создать условия и ситуации, в которых сотрудники смогли бы пережить опыт, позволяющий им осознать важность и необходимость каждой конкретной ценности. Лучше всего это делать при помощи очных тренингов, деловых игр и фасилитационных сессий, во время которых участники переживают необходимый опыт и самостоятельно приходят к выводам, заложенным в корпоративных ценностях.
2. Отсутствие желания.
Вторая причина провала внедрения ценностей лежит в мотивационной сфере. Это самая сложная часть пути, потому что упирается в личные мотиваторы и смыслы. Сотрудник осознал важность и правильность ценности, но у него нет внутреннего желания менять свое поведение. Если люди не приняли ценности сердцем (то есть, лично не хотят ничего менять), то рождается формализм и мимикрия – внешняя демонстрация ценностей для галочки. Такие явления мы можем видеть практически в любой крупной компании, где большая дистанция власти и коллективы живут своей собственной обособленной жизнью. Преодолеть этот барьер не помогут ни массовые коммуникации, ни одноразовые обучения. Это область влияния непосредственного руководителя. Только руководитель знает и понимает своих подчиненных, знает личные особенности каждого. Поэтому в первую очередь нужно работать с руководителями – нужно у них создать внутреннюю потребность к изменениям, желание поменять свое поведение, а они в свою очередь приложат все усилия, чтобы обратить в свою веру подчиненных.
3. Отсутствие знаний.
Третья причина – инструментальная. Порой можно столкнуться с ситуацией, когда ценности остаются лозунгами и не переводятся на операционный практический уровень. С одной стороны, вроде бы и так все очевидно, что еще нужно? Но на деле очень многие люди не соединяют такие абстрактные вещи как ценности и конкретные формы своего поведения. Поэтому критично важно показать, рассказать и научить, как, в каких ситуациях применять ту или иную ценность, как правильно себя вести и как вести себя недопустимо. В общем тут основной упор как раз делается на обучении и четких инструкциях, фактически людям нужно только помочь правильно применять ценности в своей повседневной работе.
4. Отсутствие контроля.
Четвертая причина – отпустить все на самотек. Если мы хотим добиться устойчивых форм поведения, то важна система постоянного контроля за тем, что получается, что не получается, какие изменения происходят, а какие буксуют. Чаще всего я встречал в своей практике либо внедрение ценностей в ежегодную оценку персонала – оценка по ценностям, либо чек-листы для проверки соответствия поведения и соблюдения норм (как правило, это делается для низшего звена в иерархии компании – рабочие, продавцы, официанты и прочие). Первый инструмент грешит тем, что один раз в год вспоминать про ценности крайне неэффективно. Второй не охватывает критично важные уровни персонала – руководителей и специалистов функций. Поэтому наряду с упомянутыми инструментами важно внедрять инструменты обратной связи от коллег и клиентов, создавать регулярные внутренние практики типа «поведенческие диалоги с руководителем».
5. Отсутствие подкрепления (мотивации).
Пятая причина – слабая система мотивации или подкрепления нужных форм поведения. Как ни крути, а бихевиоризм никто не отменял – «стимул – реакция» работает не только на собаках, но и на людях. Любое поведение нужно подкреплять – либо отрицательными, либо положительными стимулами. С точки зрения экологичности для психики позитивные стимулы имеют гораздо более положительный эффект, но требуют большего времени. Отрицательные стимулы работают моментально, но вызывают ответную реакцию психики в виде поиска наиболее удобных для индивида форм поведения, приводящую к формализму и мимикрии. Поэтому старайтесь правильно подбирать набор мотиваторов и основной акцент делайте больше на положительных инструментах – создавайте внутренних героев, просите их делиться своим опытом, расширяйте круг их полномочий, если для них это важно. Да, и никогда не платите деньги за соблюдение ценностей, даже в виде процента от годовой премии – это сформирует неправильные ожидания сотрудников и иждивенчество в отношении ценностей.
6. Двойные стандарты и невовлеченность высшего руководства.
Завершить список барьеров я хотел бы самым главным и корневым барьером, который как айсберг способен разрушить даже самое крепкое в мире судно. Важно понимать, что если в компании топ-менеджмент не считает важным для себя участвовать во внедрении ценностей, считает их необходимыми только для рядовых сотрудников, не примеряет ценности к себе и своему поведению, то ждать успехов в формировании целостной корпоративной культуры не приходится. Если топ-менеджеры не разделяют ценностей в своем поведении (не в словах, а в поступках), то культура двойных стандартов будет просто неизбежной, а значит и ценности так и останутся красивыми словами, а не реальным инструментом управления. Как же вовлечь топ-менеджеров в эту тему? А это уже личная ответственность собственника или первого лица компании, кто стал идеологом всего этого начинания. Самое главное, чтобы у этого человека были максимальные полномочия по кадровым вопросам, и четкое понимание, что если он для кого-то из команды сделает исключение из общих правил, то вся идея провалится. Как донести это до первого лица? Только через его личное развитие – коучинг, обучение в среде тех, кто успешно внедрил у себя ценности, кто сам прошел через этот путь и осознал важность результатов. Хотя кому-то везет и компанию возглавляют уже такие личности, которые сами через свой опыт дошли до понимания важности этого вопроса.
1. Отсутствие понимания .
Первая причина неуспеха во внедрении ценностей состоит в том, что сотрудники искренне не понимают, зачем им нужны «какие-то ценности». Или они считают, что принятые ценности относятся к кому-то другому, но не лично к ним. В большинстве случаев этот этап внедрения ценностей ограничивают коммуникациями – текстами, видеороликами, онлайн курсами, выступлениями руководителей. Однако стоит напомнить, что осознание чего-либо, как правило, приходит через личный жизненный опыт и переживания (вспомним цикл Колба и его теорию обучения взрослых). То есть, для мало-мальски успешного результата необходимо создать условия и ситуации, в которых сотрудники смогли бы пережить опыт, позволяющий им осознать важность и необходимость каждой конкретной ценности. Лучше всего это делать при помощи очных тренингов, деловых игр и фасилитационных сессий, во время которых участники переживают необходимый опыт и самостоятельно приходят к выводам, заложенным в корпоративных ценностях.
2. Отсутствие желания.
Вторая причина провала внедрения ценностей лежит в мотивационной сфере. Это самая сложная часть пути, потому что упирается в личные мотиваторы и смыслы. Сотрудник осознал важность и правильность ценности, но у него нет внутреннего желания менять свое поведение. Если люди не приняли ценности сердцем (то есть, лично не хотят ничего менять), то рождается формализм и мимикрия – внешняя демонстрация ценностей для галочки. Такие явления мы можем видеть практически в любой крупной компании, где большая дистанция власти и коллективы живут своей собственной обособленной жизнью. Преодолеть этот барьер не помогут ни массовые коммуникации, ни одноразовые обучения. Это область влияния непосредственного руководителя. Только руководитель знает и понимает своих подчиненных, знает личные особенности каждого. Поэтому в первую очередь нужно работать с руководителями – нужно у них создать внутреннюю потребность к изменениям, желание поменять свое поведение, а они в свою очередь приложат все усилия, чтобы обратить в свою веру подчиненных.
3. Отсутствие знаний.
Третья причина – инструментальная. Порой можно столкнуться с ситуацией, когда ценности остаются лозунгами и не переводятся на операционный практический уровень. С одной стороны, вроде бы и так все очевидно, что еще нужно? Но на деле очень многие люди не соединяют такие абстрактные вещи как ценности и конкретные формы своего поведения. Поэтому критично важно показать, рассказать и научить, как, в каких ситуациях применять ту или иную ценность, как правильно себя вести и как вести себя недопустимо. В общем тут основной упор как раз делается на обучении и четких инструкциях, фактически людям нужно только помочь правильно применять ценности в своей повседневной работе.
4. Отсутствие контроля.
Четвертая причина – отпустить все на самотек. Если мы хотим добиться устойчивых форм поведения, то важна система постоянного контроля за тем, что получается, что не получается, какие изменения происходят, а какие буксуют. Чаще всего я встречал в своей практике либо внедрение ценностей в ежегодную оценку персонала – оценка по ценностям, либо чек-листы для проверки соответствия поведения и соблюдения норм (как правило, это делается для низшего звена в иерархии компании – рабочие, продавцы, официанты и прочие). Первый инструмент грешит тем, что один раз в год вспоминать про ценности крайне неэффективно. Второй не охватывает критично важные уровни персонала – руководителей и специалистов функций. Поэтому наряду с упомянутыми инструментами важно внедрять инструменты обратной связи от коллег и клиентов, создавать регулярные внутренние практики типа «поведенческие диалоги с руководителем».
5. Отсутствие подкрепления (мотивации).
Пятая причина – слабая система мотивации или подкрепления нужных форм поведения. Как ни крути, а бихевиоризм никто не отменял – «стимул – реакция» работает не только на собаках, но и на людях. Любое поведение нужно подкреплять – либо отрицательными, либо положительными стимулами. С точки зрения экологичности для психики позитивные стимулы имеют гораздо более положительный эффект, но требуют большего времени. Отрицательные стимулы работают моментально, но вызывают ответную реакцию психики в виде поиска наиболее удобных для индивида форм поведения, приводящую к формализму и мимикрии. Поэтому старайтесь правильно подбирать набор мотиваторов и основной акцент делайте больше на положительных инструментах – создавайте внутренних героев, просите их делиться своим опытом, расширяйте круг их полномочий, если для них это важно. Да, и никогда не платите деньги за соблюдение ценностей, даже в виде процента от годовой премии – это сформирует неправильные ожидания сотрудников и иждивенчество в отношении ценностей.
6. Двойные стандарты и невовлеченность высшего руководства.
Завершить список барьеров я хотел бы самым главным и корневым барьером, который как айсберг способен разрушить даже самое крепкое в мире судно. Важно понимать, что если в компании топ-менеджмент не считает важным для себя участвовать во внедрении ценностей, считает их необходимыми только для рядовых сотрудников, не примеряет ценности к себе и своему поведению, то ждать успехов в формировании целостной корпоративной культуры не приходится. Если топ-менеджеры не разделяют ценностей в своем поведении (не в словах, а в поступках), то культура двойных стандартов будет просто неизбежной, а значит и ценности так и останутся красивыми словами, а не реальным инструментом управления. Как же вовлечь топ-менеджеров в эту тему? А это уже личная ответственность собственника или первого лица компании, кто стал идеологом всего этого начинания. Самое главное, чтобы у этого человека были максимальные полномочия по кадровым вопросам, и четкое понимание, что если он для кого-то из команды сделает исключение из общих правил, то вся идея провалится. Как донести это до первого лица? Только через его личное развитие – коучинг, обучение в среде тех, кто успешно внедрил у себя ценности, кто сам прошел через этот путь и осознал важность результатов. Хотя кому-то везет и компанию возглавляют уже такие личности, которые сами через свой опыт дошли до понимания важности этого вопроса.
