Разберемся с понятиями
Давайте для начала определимся, кого именно мы будем называть «инициативными сотрудниками» и в чем суть «инициативного поведения»?
Во-первых, инициативность, это динамическая характеристика, она не присуща человеку постоянна, в одних ситуациях человек готов проявить инициативу, в других – нет. И это важно понимать, чтобы не ожидать от каждого сотрудника инициативы всегда и во всем. При этом крайне важно знать, что именно, у кого и в каких ситуациях запускает кнопку инициативности.
Во-вторых, инициативность без квалификации может быть крайне вредна, потому что человек, который не разбирается в предмете, но всячески желает себя проявить перед другими (проявить «инициативу»), может нанести ущерб или просто мешать другим эффективно работать. Не случайно по этому поводу даже пословица появилась: «инициативный дурак – хуже вредителя».
В-третьих, инициативность – это не когда человек на словах заявляет о своей готовности брать на себя инициативу (например, отвечая на вопрос в анкете), а когда он на деле самостоятельно без внешних стимулов что-то предлагает или делает, что реально может принести пользу в работе ему, его подразделению или всей компании.
Мотиваторы инициативности
Теперь поговорим о мотиваторах. Чтобы поддерживать высокий уровень инициативности у сотрудников, важно понимать, какие мотивы ими движут, когда они проявляют инициативу.
1. Мотив карьерного роста. Одним из наиболее сильных мотивов, особенно для амбициозных молодых специалистов и начинающих руководителей, является мотив возможности быть замеченным руководством с целью получения карьерных перспектив. По сути, тут смешиваются мотив власти (административной или экспертной), мотив признания и материальная мотивация. Девиз этой категории сотрудников прост: «Я проявляю инициативу там и тогда, если это как-то повлияет на мою карьеру и рост». Важно правильно вычислить таких сотрудников, определить их потенциал, зоны роста и работать с ними по индивидуальным планам развития.
2. Мотив материального благополучия. Данная мотивации более характерна для среднего поколения, у кого уже есть семьи и дети, хотя для молодежи это также очень значимый мотив для проявления инициативы. Главный девиз: «Все, к чему я прилагаю свои усилия, должно приносить материальную выгоду». Нет выгоды – мотивация стремится к нулю. При этом важно понимать, что чем дальше по времени отложено получение выгоды, тем ниже мотивация: премия в конце года слишком слабый мотив для инициативы сейчас. Для этого типа важно иметь правильно настроенные инструменты материальной мотивации – проектные премии, премии за подачу и реализацию инициатив, индивидуальные премии за сверхусилия от непосредственного руководителя.
3. Мотив общественного признания. Этому мотиву подвержены все возрастные группы, для которых важна внешняя похвала и ориентация на социум, но в большей степени ей подвержены люди в возрасте, для которых карьера и деньги уже перестали приносить радость. Девиз этой категории сотрудников: «Дайте мне почувствовать собственную значимость, и я готов прилагать свои усилия». Здесь хорошо работают традиционные грамоты, кубки, доски почета, личные встречи с первыми лицами компании, выступления на корпоративном ТВ, статьи в газетах, портале, выступления перед новыми сотрудниками. Однако, важно понимать, что не всем сотрудникам важно общественное признание, поэтому использовать только этот мотиватор крайне непродуктивно.
4. Мотив получения знаний и развития. В чистом виде развитие ради развития встречается крайне редко, чаще всего сотрудники стремятся получать новые знания и опыт для получения новой должности и прибавки к зарплате. Но при этом ценность получения новых знаний и опыта при этом также остается значимой. Лозунг этих сотрудников: «Если мои инициативы помогут мне получить новые знания и опыт, то я за любой кипиш». Чтобы заработал данный мотиватор важно грамотно продумывать рекламную кампанию, призывающую к тем или иным инициативам. Сотрудники должны услышать и увидеть, как их инициативы могут повлиять на их профессиональное или личное развитие.
5. Мотив самореализации. Еще более редкий случай мотивации, характерный для тех, кто живет своей профессией и работой – инициатива как возможность реализации своих задумок и идей. По сути, это в каком-то смысле предпринимательская мотивация, когда человек горит своими идеями и стремится их воплотить в жизнь. Это люди, поглощенные тем, чем они занимаются, и их даже не нужно за это поощрять, им просто не нужно мешать в их творческом процессе созидания.
Есть и другие мотиваторы, влияющие на инициативность, например, страх наказания, угроза срыва проекта или плана и, как следствие, негативные последствия для сотрудника. К сожалению, чаще всего именно к этим мотивам апеллируют руководители и работодатели, незаметно для себя формируя психологический склад сотрудников, которые запускают механизм инициативности только в стрессовых ситуациях, когда начинает «пахнуть паленым».
Что снижает инициативность сотрудников?
При работе с инициативностью важно понимать не только то, какой мотив запускает желание сотрудников прилагать свои усилия для инициативы, но и то, что негативно влияет на саму мотивацию. Поговорим о некоторых демотиваторах, которые способны разрушить мотивацию даже у самых высокомотивированных сотрудников.
1. Бюрократия. Бич большинства крупных компаний – это чрезмерная бюрократия и сложные бизнес-процессы. Она убивает инициативность уже спустя год работы в компании. Чем сложнее процесс, чем больше согласований и ограничений, тем меньше вероятность, что кто-то из сотрудников решит с этим всем сражаться. Поэтому в случае запуска проектов по работе с инициативами процессы должны быть настолько упрощены, чтобы сотруднику нужно было приложить минимум усилий для подачи инициативы, если речь идет о сборе идей.
2. Критика и отсутствие поддержки. Чаще всего критика звучит либо от непосредственного или вышестоящего руководителя. «Тебе что, больше всех нужно?» - такую фразу можно услышать довольно часто, особенно там, где непрерывное производство, оптимизирован до минимума персонал, и все бегают с отчетами, чек-листами и проверками. Такое отношение со стороны руководителей убивает инициативу напрочь. И простыми тренингами по развитию эмоционального интеллекта или мотивации работников тут не обойтись. Сперва нужно разобраться в глубинных причинах такого отношения со стороны руководителей и воздействовать именно на них.
3. Наказание инициативы. Довольно часто можно увидеть в компаниях такую практику, когда поданная инициатива возлагается в качестве обязанности на плечи инициатора и его потом еще и наказывают, если он не смог ее реализовать. Фактически это извращенный механизм критики и отсутствия поддержки – хочешь проявлять инициативу, вот сам ей и занимайся. Важно, чтобы в компании были предусмотрены механизмы оценки необходимых ресурсов для реализации идей и обратная связь с высшим руководством, заинтересованном в тех или иных инициативах на местах.
4. Мотивация принуждением. Частый прием, используемый многими компаниями – постановка целевых KPI по инициативам сотрудников и наказание руководителей за невыполнение показателя. Фактически таким способом компания добивается только одного – через некоторое время она получает либо низкое качество инициатив (идей), либо профанацию – сотрудники либо занимаются вредительством и подают потом инициативы по их устранению, либо выдумывают несуществующие проблемы.
5. Ложные обещания. Запуская мотивацию сотрудников к инициативам, работодатель часто дает общения, пытаясь воздействовать на ведущие мотивы, которые мы разобрали выше. Однако по факту по итогам либо ничего не дает, либо обещания сильно отличаются от реальных вознаграждений. Если такая практика повторяется хотя бы дважды в компании, то на третий раз вера сотрудников в обещания компании разрушается.
Безусловно тема инициативности гораздо шире и глубже, чем то, что я описал в статье. Но даже если начать системно работать с мотиваторами и демотиваторами, описанными мною, то эффект не заставит себя долго ждать. Главное не бездействовать и не ждать чуда, что все само заработает без всяких изменений в процессах и отношении людей.
